推行“服務(wù)鏈”管理，培養(yǎng)服務(wù)文明
“以客戶為中央”服務(wù)文化體制的摸索
由此，“服務(wù)鏈”環(huán)節(jié)之間的下游、下道工序就與上游、上道工序形成“內(nèi)部客戶”之間的服務(wù)關(guān)系，使企業(yè)每一道工序、每一個(gè)環(huán)節(jié)都明確“以客戶為中心”的服務(wù)理念，制定服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)措施，藉以標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)部門之間、工序之間、環(huán)節(jié)之間、職員之間的關(guān)系和行動(dòng)。由此，德龍集團(tuán)以CS策略、價(jià)值鏈和向供應(yīng)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的三個(gè)實(shí)踐為基本，建立了“以客戶為中心”的服務(wù)文化體系。
德龍集團(tuán)在實(shí)際中意識(shí)到，本來大口徑方管企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為中心的管理模式和與之相適應(yīng)的原有文化體系的構(gòu)建與踐行，從基本上來說，依然是企業(yè)內(nèi)部的以人為本、以企業(yè)為本，因此在客觀上，從企業(yè)內(nèi)部到與客戶、與花費(fèi)者關(guān)系，實(shí)際上仍有必定的差距，以客戶為中心、一切為客戶著想、所有為客戶滿足而服務(wù)的市場(chǎng)觀點(diǎn)還不在真正意思上深刻到企業(yè)內(nèi)部全部員工之中；原有文化的理念、內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)外還缺少對(duì)象化、詳細(xì)化，也使人們未能顯明感想到德龍企業(yè)文化的氣力。但由生產(chǎn)制作商企業(yè)向“以客戶為中心”的供應(yīng)服務(wù)商企業(yè)轉(zhuǎn)型，須把企業(yè)的價(jià)值鏈顛倒過來無縫對(duì)接市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈，使企業(yè)內(nèi)部既有的出產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)系轉(zhuǎn)化為供應(yīng)服務(wù)關(guān)系，由銷售體系代表客戶，拉動(dòng)企業(yè)內(nèi)部其余體系業(yè)務(wù)對(duì)接市場(chǎng)需要，使企業(yè)內(nèi)部的以人為本要更多地體現(xiàn)為以客戶為本，聚焦于客戶價(jià)值的創(chuàng)造；銷售不再是產(chǎn)品的傾銷者，而是市場(chǎng)的洽購者、顧客的創(chuàng)造者；以此拉動(dòng)企業(yè)內(nèi)部組織功效和服務(wù)功能的建設(shè)，為創(chuàng)造客戶價(jià)值提供系統(tǒng)性的組織能力和專業(yè)化服務(wù)才能的支撐；這種能力，也就是終極體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價(jià)值的能力。從價(jià)值鏈管理到供應(yīng)鏈管理演變?yōu)闃I(yè)務(wù)模式整體的轉(zhuǎn)型，即價(jià)值鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)組織聯(lián)接的上游為下游、上道工序?yàn)橄碌拦ば颉N售部分為客戶、管理部門為生產(chǎn)基層、生涯后勤為寬大員工、幫助系統(tǒng)為主體系統(tǒng)、各級(jí)引導(dǎo)為下級(jí)等，都須按供應(yīng)鏈進(jìn)行組織聯(lián)接并同時(shí)形成服務(wù)關(guān)系，結(jié)成環(huán)環(huán)相扣的“服務(wù)鏈”。
服務(wù)鏈機(jī)制的運(yùn)行使企業(yè)內(nèi)部單純的行政管理機(jī)制、業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)化為“內(nèi)部客戶”服務(wù)關(guān)系和相互咬合的業(yè)務(wù)流程鏈。從而將企業(yè)“以客戶為中央”的外部客戶服務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值鏈或說是供應(yīng)鏈上的“內(nèi)部客戶”服務(wù)目標(biāo)；“內(nèi)部客戶”服務(wù)目標(biāo)再轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個(gè)工位上的個(gè)人目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)的后果轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效考核。以此來保障企業(yè)價(jià)值鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的“產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而把價(jià)值鏈上第一個(gè)環(huán)節(jié)上的準(zhǔn)確性和每個(gè)環(huán)節(jié)上的“產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量逐環(huán)節(jié)地傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈的終端用戶，確保形成企業(yè)供應(yīng)鏈整體上的“高質(zhì)量精品+優(yōu)質(zhì)化服務(wù)”的品牌化經(jīng)營。
服務(wù)鏈機(jī)制的構(gòu)成是企業(yè)管理模式、管理理念的變更，服務(wù)對(duì)象、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)尺度、服務(wù)辦法、服務(wù)責(zé)任跟服務(wù)考察與賞罰系統(tǒng)的樹立，造成了企業(yè)服務(wù)鏈治理。要推進(jìn)和堅(jiān)持服務(wù)鏈畸形、有序、有效運(yùn)行，須強(qiáng)化義務(wù)和加大監(jiān)管力度。
2.加強(qiáng)服務(wù)鏈機(jī)制建設(shè)和管理
以下以德龍大口徑方管為例進(jìn)行剖析闡明。
當(dāng)?shù)慢垐F(tuán)體把“以客戶為核心”的客戶服務(wù)市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，與每一個(gè)環(huán)節(jié)彼此關(guān)聯(lián)的價(jià)值鏈形成了環(huán)環(huán)相扣的“服務(wù)鏈”時(shí)，在服務(wù)鏈節(jié)點(diǎn)上的每個(gè)人的責(zé)任心又形成了價(jià)值鏈上的“責(zé)任鏈”，并且，責(zé)任鏈作用于服務(wù)鏈，服務(wù)鏈作用于價(jià)值鏈。責(zé)任鏈、服務(wù)鏈與價(jià)值鏈?zhǔn)菬o縫連接，完全重疊的，且方向目標(biāo)完整一致。這樣，“三鏈一體化”的有機(jī)聯(lián)合、互相關(guān)系、相互作用運(yùn)行，即形成服務(wù)鏈機(jī)制。
服務(wù)鏈機(jī)制，就是企業(yè)服務(wù)鏈每一個(gè)環(huán)節(jié)中的每一個(gè)員工都處于企業(yè)“內(nèi)部市場(chǎng)”中，都面對(duì)“內(nèi)部客戶”，每一個(gè)員工不僅要對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更要對(duì)他的“內(nèi)部客戶”負(fù)責(zé)；所有員工之間的關(guān)系是一種服務(wù)關(guān)系又是一種管理關(guān)聯(lián)。人人都為別人服務(wù)，人人又都是被服務(wù)對(duì)象；人人都是管理者，人人都是改善者。人人都有一個(gè)“內(nèi)部客戶”，下道工序就是你的“客戶”；人人都是一個(gè)“內(nèi)部客戶”，你就是上道工序的“客戶”。依據(jù)閉環(huán)和一直優(yōu)化原則，高低工序的關(guān)系是相互服務(wù)而又相互管理，我給你供給更好的服務(wù)，相應(yīng)地你就應(yīng)該給我更好的評(píng)價(jià)；假如我服務(wù)得不好，下道工序就應(yīng)當(dāng)給我提出品質(zhì)異議或處分賠付，或與考核掛鉤的一次考核獎(jiǎng)金數(shù)。因而，服務(wù)好“客戶”也是成績(jī)本人。
“十二五”期間，大口徑方管企業(yè)要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)進(jìn)級(jí)，首先需要的是觀念沖破、理念升華和文化翻新的支持。對(duì)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折時(shí)代的德龍集團(tuán)而言，支撐其疾速成長(zhǎng)已10年的“德文化”，也須跟著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和工業(yè)構(gòu)造調(diào)劑優(yōu)化而進(jìn)行升級(jí)。尤其是促使傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)制造商型企業(yè)向供應(yīng)服務(wù)商型企業(yè)轉(zhuǎn)型，這就象征著大口徑方管企業(yè)必須由從前以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為中心、以市場(chǎng)促銷為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)制造過程而轉(zhuǎn)向以客戶為中心、把企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈作為滿意客戶需求的供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)服務(wù)先行、為客戶全過程服務(wù)、為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值上來。
第二，要與精細(xì)化管理相結(jié)合，增強(qiáng)服務(wù)鏈管理。精細(xì)化管理是通細(xì)致分工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作義務(wù)、工作流程，對(duì)決議、把持、考核進(jìn)程進(jìn)行準(zhǔn)確量化的管理模式，體現(xiàn)的是任務(wù)到人、責(zé)任到人、按績(jī)效取酬的調(diào)配準(zhǔn)則；精致化管理過程的嚴(yán)密性和迷信公道的管理手腕，能有效地調(diào)發(fā)動(dòng)工的工作責(zé)任心、激發(fā)其工作的自動(dòng)性和內(nèi)在動(dòng)力。精細(xì)化管理是一套完全的體系，是一個(gè)關(guān)閉的管理體系，由制定———實(shí)行———監(jiān)視———進(jìn)步四大環(huán)節(jié)構(gòu)成。在服務(wù)鏈機(jī)制運(yùn)行和管理中，結(jié)合精細(xì)化管理須要抓好每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的10項(xiàng)服務(wù)管理，即要有明白的服務(wù)對(duì)象；要有明確的服務(wù)理念；要?jiǎng)澏ㄔ敿?xì)服務(wù)內(nèi)容；要制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；要制訂服務(wù)措施；要實(shí)行職責(zé)形成履行集成；要器重檢討督導(dǎo)工作；以經(jīng)濟(jì)好處為杠桿，將服務(wù)管理納入各單位績(jī)效考核范圍，與薪酬獎(jiǎng)金鼓勵(lì)機(jī)制掛鉤，以加強(qiáng)服務(wù)管理實(shí)效；要持續(xù)改善；要按期或不定期發(fā)展服務(wù)文化建設(shè)評(píng)估運(yùn)動(dòng)，促使評(píng)價(jià)結(jié)果轉(zhuǎn)化，進(jìn)而推動(dòng)服務(wù)鏈機(jī)制的持續(xù)改善。
1.服務(wù)鏈機(jī)制的形成
第三，要與建立健全和貫徹落實(shí)企業(yè)規(guī)章軌制相結(jié)合。在服務(wù)文化建設(shè)中，服務(wù)鏈機(jī)制的形成，已直接波及到企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)管理模式的變革，需要企業(yè)管理工作研討制定相干的規(guī)矩，以使服務(wù)鏈機(jī)制及其管理逐漸規(guī)范化、科學(xué)化和可持續(xù)化。企業(yè)文化是員工的一種習(xí)慣。在服務(wù)鏈機(jī)制管理中，當(dāng)員工服務(wù)行為形成一種習(xí)慣時(shí)，才能從真正意義形成服務(wù)文化。
第一，強(qiáng)化責(zé)任鏈意識(shí)。在服務(wù)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)人都要制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)措施；在服務(wù)措施落實(shí)中要體現(xiàn)責(zé)任、強(qiáng)化責(zé)任。在服務(wù)鏈中，每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人都很難孤立地工作著，都是為某一項(xiàng)共同的工作、共同的目標(biāo)而分工合作。一項(xiàng)工作的實(shí)現(xiàn)、一個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅請(qǐng)求每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人都要盡到責(zé)任，對(duì)本崗位工作負(fù)責(zé)，更要對(duì)整體工作完成和整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)，這樣服務(wù)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人的責(zé)任心就構(gòu)成了“責(zé)任鏈”。實(shí)踐證實(shí)，一項(xiàng)工作的功效，不僅取決于某一個(gè)環(huán)節(jié)、某一個(gè)人的責(zé)任心有多強(qiáng)，更取決于所有參加這項(xiàng)工作的群體組成的“責(zé)任鏈”的強(qiáng)弱。強(qiáng)化責(zé)任鏈意識(shí)，要求每一個(gè)環(huán)節(jié)、每一個(gè)人在服務(wù)中必須責(zé)任到位；每項(xiàng)工作任務(wù)都要落實(shí)“四個(gè)責(zé)任”，即劃分責(zé)任區(qū)（項(xiàng)）、明確責(zé)任事、落實(shí)責(zé)任人、嚴(yán)厲責(zé)任制；全部“責(zé)任鏈”運(yùn)作做到“四聯(lián)”，即聯(lián)心、聯(lián)動(dòng)、聯(lián)責(zé)、聯(lián)效。只有責(zé)任到位，才能保證執(zhí)行到位，能力確保任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為了保證服務(wù)責(zé)任到位，各單位要踴躍探討建破上下道工序間的“內(nèi)部客戶”問責(zé)制及激勵(lì)考核機(jī)制。